Управление оркестром и управление компанией: что нужно, чтобы компания звучала, как оркестр

Попробуем найти сходства и различия в управлении творческим коллективом музыкантов и управлении сотрудниками компании. Поговорим об удержании, мотивации, работе со звездами.

Как провести реформы в команде, сохранить ее и увеличить ROMI

Доклад посвящён опыту внедрения позитивных изменений в организационной структуре и управлении командой: как эффективно решать неуютные проблемы, проводить нежные реформы, использовать добрые методы и подходы в коммуникациях, внедрять полезные инструменты и интерфейсы таск-трекеров, избегать типичных ошибок и извлекать уроки из собственных факапов.

Все рекомендации и выводы проиллюстрированы успешным кейсом масштабной перестройки маркетинга на примере проекта DocDeti.

Оффбординг сотрудника

Доклад рассматривает процесс оффбординга как стратегически важный этап для компаний: от сохранения корпоративных знаний до укрепления бренда работодателя через позитивное завершение трудовых отношений.

Токсичный руководитель. Как с таким работать?

Доклад анализирует признаки токсичного руководства, алгоритмы их поведения, стратегии взаимодействия и самодиагностики, подкрепленные данными исследований о влиянии деструктивных лидеров.

Управление людьми в управлении изменениями

Доклад посвящен вопросам управления персоналом в рамках оптимизации бизнес-процессов и повышения уровня зрелости компании. На примере последних трех лет жизненного цикла компании, рассматривается переход от хаотичного управления к структурированному, сохранение лидерства и достижение высоких показателей зрелости ИТ-процессов, корпоративной архитектуры.

Поколение X, Y, Z в одной команде: подходы к управлению, мотивации и обучению

Тезисы:
1.⁠ ⁠Особенности поколений X, Y, Z и их ценностные ориентиры
2.⁠ ⁠Подходы к мотивации разных поколений в одной команде. Как создать вовлекающую корпоративную культуру
3.⁠ ⁠Обучение и развитие: создание синергии в команде

Лидирование, если тебе 23: ошибки молодого руководителя и как их не бояться

Тезисы доклада:

1. Молодость и лидерство круто дружат • Энергия — это главный ресурс молодого возраста.
2. Отношение к возрасту
3. Про мои ошибки и способы их решения: стратегическое планирование, найм по софт-скилам, провал инициатив, компания без СЕО и другие ошибки.
4. Как выстраиваю доверие с командой

Самые важные выводы по итогам трёхлетнего лидирования

Поколение X, Y, Z в одной команде: подходы к управлению, мотивации и обучению

1.⁠ ⁠Особенности поколений X, Y, Z и их ценностные ориентиры
2.⁠ ⁠Подходы к мотивации разных поколений в одной команде. Как создать вовлекающую корпоративную культуру

1. 3.⁠ ⁠Обучение и развитие: создание синергии в команде

Доверие и коммуникация. Инструменты нового лидера команды

О доверии и коммуникации сложно и увлекательно!
Доверие лидера — энергия? необходимая команде для проведения глубоких изменений и реализации сложных проектов. Поговорим о том, как лидеру создавать доверие в новой команде и предотвращать ее утечки. Познакомимся с четырьмя инструментами создания доверия, «выкованными» на антикризисе «провального» проекта.

Заплати вперед: как выстроить мотивирующие отношения с подрядчиками

В отделе локализации Т-Банка больше 30 лингвистов, почти все — подрядчики. Но несмотря на это, мы много вкладываемся в отношения с ними. Так мы получаем низкую текучку, соблюдение дедлайнов и чувство ответственности за результат у каждого специалиста.

Удерживать подрядчиков в команде – задача непростая. Но у нас есть подход!

Главный минус такого подхода — большая нагрузка на менеджеров. Также у нас высокий порог входа для подрядчиков, поэтому поиск специалиста может длиться долго.
Тем не менее, вложения окупаются: многие специалисты работают с нами с момента основания команды, пережили с нами сложные времена и всегда горят результатом.

Чужие в своей культуре: психотипы и культурный код как основа HR-бренда

Даже самые сильные специалисты иногда не приживаются в компаниях. Причина не в компетенциях и не в зарплате, а в несовпадении психотипов и культурного кода организации. Компании, которые осознанно выстраивают культуру и учитывают психографику сотрудников, не только снижают текучесть, но и формируют HR-бренд, притягивающий «своих».

Участники поймут, как культурная совместимость влияет на эффективность команды, узнают, какие психотипы труднее всего интегрировать, и получат инструменты для диагностики и профилактики «культурных конфликтов».